ONKYOも遂に身売り

オーディオメーカーのONKYOが、債務超過を解消できずに、主力のAV部門をシャープに譲渡するとのニュースです。（正式発表はこちら）

#ONKYO も身売りか。
長いお付き合いしてますけど、時代の流れには勝てないということなのか、それとも。 https://t.co/cMtK507cEx

— yukimaru | Clala-Flala (@yukimaru_o) April 30, 2021

日本カメラも休刊

月刊雑誌の日本カメラも遂に休刊とのこと。自分的にも感慨深いものがあります。

自分の場合、まだフィルムカメラの全盛期、1980年代の後半から1990年代にお世話になった雑誌。何十年前のことだよみたいなムカシ。

遂に日本カメラも••••

日本カメラ休刊のお知らせ：日本カメラ https://t.co/Kr4LpIqIOY

— yukimaru | Clala-Flala (@yukimaru_o) April 16, 2021

思えば、両雑誌とも購入していた時期もありました。あの頃は日本のカメラが、とても元気が良かった、懐かしい。この雑誌で、何人もの、とても優れた写真家を知ることができたりしました。

【本棚】世界の経営学者はいま何を考えているか 入山章栄

ちきりん推薦ということで

世界の経営学者の前線の紹介だが

それでも問う

経営は科学とか学問なのか

統計的に処理された理論だったり論理だっりするのか

カンに頼る経営は危ない

しかし、ここで研究されている学問が経営の実務に役に立つとかの疑問は残る

こういう分野も必要とは思うが、金融業が、高等数学を用いることで、違った方向に行ってしまったことと、どこか似ている気がする。

【本棚】「ユニクロ帝国の光と影」横田 増生

 「ユニクロ帝国の光と影」横田　増生 (著) 読了。

「一勝九敗」とか「成功は一日で捨て去れ」からの引用多すぎ。独自取材が少ない。

だから、あまり真新しいことも書かれていない。

ユニクロの「影」の部分を書きたかったのだろうけど、ワンマンな柳井氏の姿は最初から想像できるし、ワンマンな奴にいい奴がいないことも自明だろうさ。規律やマニュアルがここまで厳しいというのは、本書で知ったけど、柳井氏がどこまでそれに関与しているかは書かれていない。

ワンマンなオーナー社長によって発展した企業が、その後どうなっていくのか。アップルと比較するのは、（あまりにも）何だけど、興味はあるね。ユニクロもアップルも浮沈の大きい会社だから。どちらも「安定」なんて考えていないというところは、凄いなと。

【本棚】カルロス・ゴーン 経営を語る

 あまりにも日本で有名なこの経営者に対して、この本を接するまでそれほどの知識があったわけではありません。カルロス・ゴーン氏に対するインタビューをまとめた本書はゴーン氏の素顔を的確に描出しているとともに、優れた経営者には共通した特質があるものだということを改めて感じさせるもので、非常に興味深く読むことができました。

特に彼のスタンスとして素晴らしいと感じたことは、日産の新経営陣に対し、ルノーの文化を持ち込んで植民地的態度で接することを戒めた点です。私が必要としているのは、"コーチ"だ。（中略）必要なのは、"問題を解決する人々"でした(P.250)

"問題を解決する人々(Problem Solvers)"であることの難しさと大変さ。"問題を見つける人々"は多くても、決して自らが"解決"しようとはしないという、日々の企業の現実を見るにつけ、リーダーシップの重要性を痛感する言葉です。また、「改革」とか「テコ入れ」をしようとすると、現地（あるいは現場）の人を無視した高圧的な手法をとりたがるもので、そこにはお互いの企業（組織）文化を尊重しようとする雰囲気は希薄です。それが成功することは稀であることを、ゴーン氏は教えてくれます。

私たちは劇的なまでの日産のＶ字回復を目の当たりに見ました。では日本人がゴーン氏に期待した「変革の思想」は、日産を超えて他の企業や日本の体質にまで影響を与えたでしょうか。ゴーン氏の改革であっても、全ての人が「勝ち組」になったわけではありません。「痛みを伴う改革」というのは小泉首相のスローガンでもありました。小泉首相とゴーン氏の決定違いは何であったのか、イロイロと考えさせられる本でもあります。

【本棚】ジャック・ウェルチ：「わが経営（下）」

ジャック・ウェルチの「わが経営」を上下巻読み通し、ジャックと一緒に長い旅を終えたような気になりました。社員数30万人近い多国籍企業のＣＥＯになるには、どういう道のりがあるのか、そしてＣＥＯに備わる資質とは何か、企業経営とはどういうものか、また企業とは何なのかということが、そして人生とは何なのか。本の端々にはジャックの人生哲学が読み取れます。

数多くの企業買収を手がけ、数え切れないほどのリストラを実行し、ＧＥを根本から変え大きく発展させた二十世紀最高の経営者、その人間性の一端に触れたとき、深い感動さえ覚えてしまいます。

特に「第２４章　ＣＥＯという仕事の本質」は、下巻の中で必読部分でしょうか。ジャックはＣＥＯという仕事は最高、最高だ。（中略）これほどすばらしい仕事が他にあるだろうか。報酬は確かに高額、しかし本当の報酬はその楽しさにある(P.271)熱く語ります。

また、彼が後継者を選ぶに当たっての内実を語った「第２６章　「ニュー・ガイ」」は、この章だけでひとつの物語が書けそうなくらいのドラマです。ジャックが後継者選びを本格的に始めたのは、まだ任期を７年以上も残している1993年11月だと言います。後継者を23人に絞り込み個々の候補者の教育プランを入念に練り上げ、2000年までの昇進の筋書きを一人ずつ組み上げた(P.332)と説明しています。人材を選別し、育てながらＧＥの企業文化に最も合った、最高のリーダーを徹底的に選び抜く、その過程において「政治的」なものがほとんど介入されないように、最新の注意を払って！

何が彼をここまで駆り立てるのか。エピローグにある2001年1月にジャックがＧＥを去るに当たって催されたボカ・ラントでの上級管理職ミーティング最終日でのスピーチに全てが言い尽くされています。

われわれは力を合わせて、想像もしなかったことをなし遂げてきた。そしてとても届かないと思っていたところにまで到達した。われわれはみな、不可能だと考えていた夢をかなえてしまった。私はと言えば、みんなとほとんど同じ立場からスタートし、そして社員全員の立派な仕事のおかげで幸運を手にすることができた。みなさんのすばらしい仕事に感謝したい(P.383)

ジャック入社三年目の1963年、ピッツフィールドのプラスチック工場を爆発させてしまったように、

これから先には全く新しい勝負が待っている。変革を起こそう。（中略）ＧＥという組織をひっくり返し、揺さぶり、そして屋根を吹っ飛ばせ(P.380)

ユーモアも含めジャックにしか言えない言葉です。

本書を読み終えて、これに先立つ20年前、彼がＣＥＯになることを推していなかった当時の副会長ジャック・パーカーの言葉を思い出します。

私は君を指示しなったし、ＧＥを経営するにはふさわしくない人物だと思っている。この会社をめちゃくちゃにしないでくれ（上巻 P.146)

真の改革者、リーダーとは、どういうものであるのか、本書はその一例を見事に示しているといえます。

【本棚】ジャック・ウェルチ：「わが経営（上）」

「わが経営」とタイトルにあるように、これはジャック・ウェルチの自伝です。しかし単なる自伝ではなく、彼の経営哲学が何であるか、従業員40万人も超える企業を企業を経営するとは、その企業を変えるとは、一体どういうことなのか。５年足らずの間に、全社員の四人に一人、すなわち11万8千人もの人員をリストラをすることは正しいのか、Ｍ＆Ａを繰り返すことは経営にプラスになるのか。

全ては市場で、「ナンバー・ワンかナンバー・ツー」に成るため。およそ企業経営に感心がある人ならば、興味の尽きない話題が続きます。特にＣＥＯ後継選びの内実や、そこでの有名な「飛行機面接」のエピソードは読み物としても秀逸です。

しかし日本にはこれほど厳しく情熱的な経営者は見当たらないかもしれません。特に「選別」ということについては、日本人の企業風土からは冷酷と感じられるかもしれません。ウェルチは成績を上げようとする努力する行為は小学一年のときから生活の一部になっている。（中略）生まれてから２０歳になるまで、われわれはみな段階評価を受けている。活動している時間のほとんどを過ごす職場で、（選別評価を）一体なぜやめなければならないのか。（P.278 「第11章 人材工場」）、成長や昇進の見込みのない人たちを残しておくことこそ、残酷なことであり、"間違った親切"ではないか（P.277)と主張します。そこには徹底した能力主義と競争社会を前提とした企業経営があります。

業績だけがものをいう世界なのだ。(P.287)

それを是とするならば、企業経営者のみならず管理者にとっても様々なアイデアを提供してくれる本といえます。もっとも、ジャック・ウェルチは冷酷なのではなく、本書を読む限りにおいても極めて人間的であり、企業の源泉は「人材」であると考えていることに間違いはありません。

「ビジョナリー・カンパニー」で書かれていた「ORの抑制」ではなく「ANDの才能」ということも、ジャック・ウェルチの言葉で以下のように示されます。

• 最高の給与を支払う一方で、賃金コストを最低に抑えている。
• 長期的な視点で経営する一方、短期的にも、"食える"ようにできるのか。
• 「ソフト」であるために「ハード」になる必要がある。

(P.216 「第9章 「ニュートロン」時代」）

彼のビジョンに対する熱意と実行力には、ほとほと舌を巻きますし、ここまでポジティブな人間が存在することには驚きさえ感じます。40歳半ばで従業員40万人を要するGEの会長（CEO）という立場になったのですから半端でないことは認めますが、ウェルチの作り上げたような企業で働くのは、おそらくシンドイだろうな･･･なと。

このような「ガムシャラ」な企業経営が２１世紀も続くのだろうか、などと暢気なことを考えていたら、おそらく数年後には自分の職どころか企業ごとなどなくなるのかもしれません。中国やインドなどBRICsの企業エリート達を支えるモチベーションは、今の腑抜けた日本の企業が持つそれよりも、はるかに上昇志向的であり、この瞬間も猛然と働いているのだろうなと･･･

【本棚】ジャック・ウェルチ：勝利の経営

この歳になるまで、あまりビジネス関係の本には親しまないできました。バリバリのビジネスマンを目指すつもりはないし、自らの行動指針を求めてマニュアル本を求めるくたびれたサラリーマンになる気もない。ビジネス書なんてと斜に構えるところもあって、今までも、まともな本など読んでいなません。

しかし休み中に、少し考えておきたいテーマがあったので書店に行ったところ、山と詰まれた「黄色い本」が目にとまった次第。ＧＥのＣＥＯであったジャック・ウェルチが表紙に微笑むを本書を手にし、期待もせずにパラパラと立ち読みしてみたところ、ガンと頭をぶたれたような思いを味わってしまいました。

勝つためには何をすればいいのか？
それに答えるのがまさにこの本だ。勝利の法則。これ以外のテーマだったら二度と本を書こうなどと思わなかったことだろう！
なぜなら、勝利することは最高だと思うからだ。単に「よいこと」ではない、「最高なんだ」。
(はじめに P.12)

おお、何と明確な考え方でしょう、一点の曇りもない。世の中、そんなに単純な「勝利者の哲学」ばかりじゃァあるまいに、勝つ企業があれば負ける企業もあるのも世の道理、などと思う疑念を全く吹き飛ばすほどの強力なパワーをここから感じました。「勝利の方程式」みたいなマニュアライズされた愚書の類でないことは一読のもとにわかります。

続いてPART 1の最初で、ミッション（経営理念）とバリュー（行動規範）の話になります。ちょっと我慢してつき合って欲しいとウェルチは呼びかけますが、この章には彼の行動原理が痛いほどに示されています。それは本書に貫かれている原理で、まさにビジネスを愛する人ならば、その具体性にビシッと鼻ヅラを打たれたような気分(P.23)になってしまいます。

全てのページが具体的で、しかも傾聴に値するものです。特に「戦略」を実践するための三つのステップと五つのシートは、そのまま切り取ってノートか手帳に貼り付けておきたいくらいです。しかも全ページ、ユーモアにあふれていてワクワクするほど面白い！

アメリカ人も一部の日本人と同じようにワーカホリックで、家庭よりも仕事を優先している姿も書かれており、やっぱりそうかと納得すると同時に、その点においてはウェルチもひと時代前の経営者なのか、と思ったりもしますが、だからといって彼の素晴しさや名誉が損なわれることはありません。

おそらくは、仕事が好きな人もそうでない人も、企業勤めに迷っている人も、経営者もそうでない人も、人生の多くの時間をかけている「貴方の仕事」を見直す意味でも、一読の価値はあるかなと･･･。

経営者の若返りということ

日経ビジネス(2002.7.1)を立ち読みしていたら、「業績で分かった！　40代が社長の限界」とう記事が目にとまった。上場企業の成長度合いと社長の年齢を調査したところ、伸びている企業と停滞している企業では社長の年齢に歴然とした差があるというのだ。いくつかのデータと事例を示しながら、世代交替を求めるような論調になっていた。京セラの稲盛名誉会長も、いつまでも年寄りが重役として仕切っているようではだめだ（企業も政治も）とインタビューの中で述べている。

社長が若いから成長産業（企業）なのか、あるいは成長産業は得てして企業の成立そのものも若く、結果として社長も若いのか、そこのところは言及されていないので、わからない。

自分の属する組織を考えても老害というものは明らかに存在する。社長とまで行かなくとも、支社長や重要な管理職ポストは30代後半から40歳代前半のものが担うべきであるとは、常々感じている。

企業に60歳定年（場合によっては57歳での役職定年）というものが存在することを前提に考えると、50歳を過ぎて経営的に重要なポストについても、攻撃的にはなりにくい。つい退職金や再就職先を考え、あとの数年間をつつがなく、ミスをしないように過ごすという守りの姿勢が、どうしたって出てしまう。これは先の稲盛会長も「50代で志に殉じるのは困難」と指摘しているとおりだ。特に企業の人事評価や風土が加算主義ではなく減点主義であればなおさらだ。持点を増やさなくとも、減らさない限りはパージされないとしたら、成長は止まっているも同然である。誰だってリスクをおかしてまで自分の経歴に傷は付けたくないものだ。

成長することを目標とした企業経営を目指すとしたら、パワーと、ときに無謀さと大胆さが要求されるような気がする。その裏には、確たる理念と綿密なプランが必要なことは言うまでもない。若手は経験が少ない、という意見もよく聞く。経験不足を指摘するのは、、主には意思決定の場においてだろう。ただ、意思決定の本質は年齢とは関係なく、本人の資質で決まるという論もある。それでも、誤った判断をしないような情報整理＝基盤整備が不可欠であろう。誰であっても、質と精度の高い情報（情報の量だけが重要なのではない）がなくてはよりベターな判断などできるわけがない。

成長を求める企業であるならば、企業や教育機関は、若く有能な経営者を育てるという努力が求められる。実務畑の人間が明日から経営者にはなり得ない。世代交替へ向けてランディングしてゆくためには、組織内の様々な意識・制度面での改革が必要なことはもちろんだが、意思決定システムの改革や、基盤整備などなど、手がけなければならないことは多いと思うのであった。

翻って、自分の組織を眺めるに・・・暗澹。